但为什么现在回过头来看恰恰是我们这种方式在中国当时的国情下最容易成功，所以我们在做全国连锁时，把整个连锁推进分成三个阶段来做：从2000年到2002年的阶段，在之前我们做了一年左右的时间达不到预期的效果，但我们目标定了就是要做全国连锁，为什么苏宁上来就要做全国连锁？因为本身我们在做家电圈业务时，从93年以来就一直做全国市场，所以全国的概念在我们脑子里已经根深蒂固了，我们的资源、我们的网络，大家都比较熟悉，所以就顺理成章地想做全国。

但当我们自己去做全国连锁时感到不是那么简单的事情，大家觉得中国的市场大，到了国外回头再来看，更觉得中国市场不仅大而且还复杂。一个中国，光一个北京，就要顶欧洲好几个国家的概念，大概两千多万人口，在世界上超过一百万人口的城市就是特大型城市，我们有两千多万人口，你想想，整个澳大利亚才一千多万人口。

所以现在回头来看，我们把市场已经理得比较清楚了，当初做的时候并没有把问题想得那么透。做全国连锁我们所用的资源和条件应该说是在当时很欠缺的，首先从资本规模、实力上来说。虽然有一定的积累，但如果用你的资源做全国的市场，可以说那是杯水车薪。同时从我们的上游资源整合来讲，也是非常充分，因为我们做空调的时间比较长，其他的家电领域只是刚刚开始起步，还有我们管理的人员等方面都存在很大的差距。

实际在我们的圈子里有一位比较有水平的人，山东三联张继升，这个人水平是非常高的。他在98年时说过这样一句话：连锁的成功是和它的距离平方成反比的。就是说越远越不容易成功，但这个正反是一个形象化，不是数学标准，只是一种形容。所以早先时第一他不跨出山东，第二他也不搞直营，当然也有一些直营。为什么他不搞直营呢？因为在家电圈子里大家有过暴利的时代，张继升讲过他们以前做彩电时，卖一台彩电能够养活5个营业员，现在卖5台彩电也养活不了一个营业员。

他对于连锁行业的发展我觉得有点儿悲观了。实际上我们后来的成功很大程度上由于这个行业的利润率比较薄，利润率比较薄带来一个什么问题呢？竞争变弱，如果说这个行业里大家都挣钱，我们想进入一个市场站住脚是非常难的，大家都不愿意放弃这个领域，正是因为它不赚钱了所以大家才愿意退出这个市场。

所以说我们在搞连锁之初，由于市场利润比较薄，企业积累不够，人员资源等方面也比较短缺，所以当时我们用了以点带面的发展策略。什么叫以点带面？我们和张继升的说法恰恰相反，我们知道他的说法是对的，但我们走的路恰恰是和他所说的相反。

在搞连锁时，南京是我们的总部，我们的大本营，我们在接下来的布局时是哪儿远往哪儿走，哪儿高往哪儿走。高端市场、大城市竞争是比较激烈的，越是这些地区越去，越是偏远地区，我们讲的偏远都是小城市，代表中国整个布局的，比如西北核心是西安，西南核心是成都，东北核心是沈阳，我们在早先布局时，并没有在家门口附近，而是率先把点布到北京、上海、西南、西北几个点上去了。实际上一年也就是开了七八个店，那时候开七八个店对我们来说难度已经很大了。

这一步有什么好处呢？一下就会给人一种感觉，是搞全国连锁了。回过头来看在同一时期里和我们走差不多路的人，国美的制高点最开始是在北京，一下有了全国制高点的影响力。和我们当时一起走的时候没有按照这条路走的，基本全都走下去了。有些企业也是非常好，包括大中，包括江苏的五星这些企业，都还是不错的，现在看来，当确定全国连锁之路时，以点带面的发展正是适合了我们在当时资源不够充分情况下先布局。现在我们讲“布局、格局决定结局。”你要搞全国连锁，是不是真的能做成全国连锁，首先你要把格局布开。

回头来看，我们有些同行在家门口附近开一个店就能赚钱，到北京、上海开店都不赚钱，为什么不赚钱？投入太大。但对我们来说，我们是另外一种思维方式，如果就在我们家门口附近开一个店，像沃尔玛开店的顺序，按照三联张继升的说法，由远到近的这样开，我要占领全国市场，要做到哪一年？就算我能够成功，有没有考虑到其他竞争对手会用什么方式做？所以回过头来总结，当初这个问题我们也没想明白，但这种做法，因为想做全国连锁，就得这么做。今天回过头来看，恰恰这条路是最有可能成功的。

反过来我的一些同行，我们大家经常在一起开玩笑，你们当年做得很好，你们尽管做得很好，在有些区域市场上我做得不如你好，但你做得好也没用，你做得好，最后也会被我们淹没掉。所以作为企业的发展来讲，你在制定任何发展计划时，归根到底来讲是一个目标的问题，到底你要达到什么目的。所以企业家的决策，有时候不是理性决策，都是价值观偏好决定的。

第二，从苏宁在2000年以后，03、04、05年这几年的发展，我们又有一种发展上的策略，那种策略现在来看也有很多问题，比如当时我们提出快，一定要快速发展，我们提出“即使丢盔弃甲，也要把阵地打下来。”那时候我们提出“数量就是质量，速度决定高度”，只要速度快，石头都能飞起来，一个东西能飞起来，不取决于它有没有翅膀，取决于它有没有速度。那时候拼命地灌输这些观点，为什么提出要速度？主要的原因就是我们开始在全国布点以后，在那些点上如果始终是单点、单店或者只是有限数量的店，做得再好都不赚钱，所以必须得靠集群效应。比如我们刚进北京时，那时候我们测算一下，大概开五到七个店就能够赚钱，如果今天你再到北京，有30个非常好的店，都不一定能赚到钱，既然你已经迈出一只脚，后面的脚就要快速地跟上。

以快制胜对于我们从03年到05年的突破又起到了非常重要的作用，在早先时我们极度分散的布点可能存在一定的问题，但通过后面快速的跟进，密集式的布点跟进，又把原来的问题弥补和解决了。

所以到了2005年时，我们基本上把全国省会级城市管理的点布控基本到位了，也有了一定的数量基础。所以从05年以后，我们的发展战略，到现在的这个时候，又做了很大的调整。但我们今天做的很多事情也并不被大家理解，很多人还是有看法。我们在05年时制定的新的面向未来发展时，提出“以质取胜”，提出“后台决定前台”。实际上这几年，不管自觉也好、不自觉也好，媒体也好、一般公众也好、消费者也好，都会把我和我的同行进行一些对照和比较，我认为这些对照、比较的差异逐渐开始体现出来了。

比较根本性的差异我认为会在2010年表现得非常明显。实际在05年年终我们就做过一个很重要的公司内部转型，这个转型就是开始全面加强后台系统整合升级，同时对公司内部的管理进行新的再造。当然这个过程到现在还没有完全到位，因为这个工程量非常浩大，但是总得来讲，我们的指导思想就是“后台决定前台”。

什么是后台？在我们行业、我们企业里的后台是三个：第一是物流，第二是信息，第三是人才，或者说管理架构，是这三个后台：信息、物流、组织管理人才。当然，组织管理人才又和信息、物流模式紧密结合在一起。今天是关起门来讲，我认为05年以后我们同行的发展，前面大家的发展都有一些剑走偏锋，都有一些不尽合理的地方，关键是不尽合理的东西到一定的时候要不要调整，我认为我的同行是在把不合理的东西拼命放大。在05年以前，那种做法都是对的，如果05年以后还这么做，就会出现很多问题了。当然我只是从探讨的角度来讲，从正面我绝对不会说这些问题。

2010年可以看到我的观点能不能站得住脚，2010年会有结果，如果我们不能预计2010年的结果，我们也不可能在2005年做出调整。

为什么我们提出后台决定前台，以质取胜，是因为我们认为行业发生了根本的转变，从整个行业的角度来看，都在进行双向整合，一个是上游在整合，另外一个是流通渠道在整合。所以从未来的合作来讲，都是在巨头和巨头之间。巨头和巨头之间进行整合、合作时，这是中国市场上过去从来没有出现过的问题，中国市场上没有出现过巨头企业之间合作的问题，中国市场上巨头企业的合作更多是国家层面市场的整合。这种整合意味着你能不能通过你的平台整合到最优质的商业资源，这才决定你未来能不能有发展机会。是不是你有规模就一定能够整合？也不一定。

另一方面，从05年以后，大家在行业的发展。以前我们说企业规模比较大，但实际上如果放在国际上的标准来讲，这个企业规模真是算不上什么。但05年以后，企业规模确实有了一定的基础，这个规模主要体现在机构比较分散，人员数量比较多，虽然销售规模还不算特别大，但业务量的繁杂程度、业务流量还是比较大的。由此而形成了我们会面临的一次新的挑战，大企业和小企业如何对待的问题。

大企业的发展和小企业最大的不一样之处是，大企业没有办法犯错误，大企业不允许犯错误，为什么不允许犯错误？因为错误是你犯不起的。不是说大企业挣大钱，钱挣得多，小企业挣钱少，不是这个概念。因为大企业的销售量也好、利润量也好，各方面都大，但不要忘了，成本也是巨大的。我们算了一个帐，以07年的情况来看，一年的成本是多少？50个亿。一年下来利润多少？14亿不到，13亿多。50亿除以4，12个亿多，那也就意味着一年的利润一个季度就干掉了。为什么很大的企业一夜之间就倒掉？正因为它是大企业所以它才会倒掉。反倒小企业是不容易倒的，所以大企业是不能犯错误的，你一犯错误就没有机会了，骤然猝死了。而且这么大一个企业猝死，你再想让谁来把它救活，也是不现实的事情。

所以为什么在题目里讲这个问题，大企业的发展。就是我们要考虑的问题就是如何迅速、不断、持续成长的问题，天天要想我怎么成长、怎么增长、怎么发展。因为如果不解决这个事情有可能“猝死”就是在一瞬间的事情。

现在我们确定的发展思路是从05年以后开始的，开始整合。虽然我们的店面也在继续扩大，每年新增加的店面也有两百来家，数量放在中国来讲不算多，但和国际同行比较起来，包括美国这么大的市场，人家听到这个数字也是很惊讶的，如果到不太发达的国家，就算是日本这样的国家，一年新增加两百个店，某一个知名企业累计加起来也不过这么多数字。

但我认为更主要的不是数量上的问题，因为数量对我们不是很重要的一件事情，重要的是后台。对大企业的发展后台为什么重要？因为企业发展到一定程度，不管是什么业态的企业、什么行业的企业，都有一个共性，企业的竞争力。企业的竞争力是什么？就是你在做这件事情时的效率、成本是不是比别人好。做任何事情不一定一定是高科技的东西或者是别人模仿不了的东西，不一定是这样的东西才能致胜，而是你在做同一件事情的时候效率是不是别人更高，效率怎么才能高得起来，这就是管理的问题了。所以现在我们特别强调在我们公司内部的组织流程再造，专业化+标准化。

什么叫专业化加标准化呢？在企业的内部根据顾客、市场、需求导向把企业的分工按专业的领域从上到下一刀切，进行专业化和标准化的管理。过去叫专业化、标准化的管理，现在我们不仅提出专业化、标准化的管理，同时提出专业化、标准化的服务。管理和服务有什么区别？我讲的不是对顾客，是对内部。管理是流程化的东西，今天你做的东西要符合我们制定的从上到下的标准；第二就是在做的过程中要有自下而上的反馈，这是一个流程，要专业化。

但是我们想一下，如果这个企业规模很大，还通过这种方式行不行？就算你定了标准，它就会按你的标准来走吗？不一定。人不是机器，因为他有自己主观的因素和他主观的偏好，所以制度的东西不一定会严格执行，如果他主观就不行执行你怎么办？这就麻烦了，如果他能力不具备、执行不到位怎么办？你说培训，确实可以培训，但企业的规模和成长的速度能靠培训跟上吗？也不一定。所以这些因素使得我们过去的管理模式不一定奏效。现在我们采取的方式就是变成服务，这个事情我不让你做了，我把你人集中起来，集中起来帮助大家做好。

比如采购，现在我们95%以上的商品是由一个部门采购的，这个品类、这个商品，全国都集中到他这儿来。这样一来就避免了很多问题，在采购管理过程中不一致的问题，过去大家说队伍的建设廉洁不廉洁，现在有什么廉洁不廉洁的？那些人都碰不到这些东西了？跟供应商的结算、支付，不让你来做了，完全由总部负责。现在我们200多个公司，今后可能发展到400多个公司，所有400多个公司的支付都不由当地的人来做。费用报销也全部集中，呼叫中心全部集中，最后各地公司就剩下了销售，对顾客的服务，然后我这边就开始接投诉，投诉电话也是把全国集中到一个地方。过去投诉是自己管自己，你一投诉就到它那个部门，回头我们说顾客反映怎么样？都不错，都不错。除非报纸曝光了，你捂不住了，就算报纸要曝光他们可能还会使很多手段，和记者拉拉关系把事情盖住。但现在不一样了，消费者一个电话直接就到总台，你有没有问题，直接就会得到反映。

所以通过整合性的后台建设，当然这个后台建设很困难，不是说起来这么容易，我们正在和SAP合作，定了三到五年的计划做这件事情。但是我想，通过这种努力，再过三年左右的时间，我和我的同行、和对手的差异会看得越来越明显。

我讲企业的发展在不同时期中我们一点点的思考、一点点的做法，实际归根到底就是一句话。我把这三年五年里的东西讲了，还有没有更长的东西？也有，保留一点吧。下面留点时间给大家提问。